Site de l'Expansion Entrepreneuriat

Une revue pour réunir deux mondes

L’Expansion Entrepreneuriat est née du besoin et de l’envie de réunir deux mondes, celui de la recherche en entrepreneuriat et innovation et celui de la pratique. D’une part, cette revue est soutenue par l'Académie de l’Entrepreneuriat, association d’enseignants, de formateurs et de chercheurs. D’autre part, elle bénéficie de l’expertise et du professionnalisme du  magazine l'Expansion, qui édite de nombreux titres, dont l’Expansion Management Review..

Notre ambition est de vous proposer une revue francophone professionnelle de haut niveau et internationale sur l’entrepreneuriat et l’innovation qui aborde chaque trimestre d’une façon large les problématiques de création, reprise, transmission, entrepreneuriat organisationnel, institutionnel, social, de l’innovation et de la croissance des entreprises. Son ambition est de mettre à la portée de ses lecteurs des réflexions solides sur le plan scientifique ou innovantes sur le plan des idées exprimées, sans s’encombrer des oripeaux des publications académiques et avec une préoccupation des implications pratiques. La revue est ouverte à toutes les disciplines et à tous les points de vue. Chaque numéro s’ordonnera autour d’une thématique particulière, faisant alterner des articles de vulgarisation de recherches à très fortes implications managériales et entrepreneuriales, des résumés d’ouvrages, des interviews de dirigeants ou d’entrepreneurs, des études comparatives internationales, des articles iconoclastes, des réflexions de praticiens, des études de cas, etc. Longue vie à L’Expansion Entrepreneuriat !

Alain FAYOLLE et Bernard SURLEMONT, Rédacteurs en Chef

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Le défi du financement des jeunes pousses

Alors que chaque créateur doit trouver des fonds pour entreprendre, les questions d’ordre financier étaient jusqu’à récemment relativement négligées dans la littérature entrepreneuriale. Ce n’est plus le cas. Du côté de la finance, où la recherche s’est longtemps focalisée sur la grande entreprise cotée, il est désormais admis que toutes les entreprises, quel que soit le stade de leur cycle de vie, sont confrontées aux mêmes problèmes qui sont à la base de la théorie financière : l’asymétrie d’informations et les conflits d’agences. L’approche utilisée par la finance entrepreneuriale diffère de celle de la finance d’entreprise traditionnelle dans la seule mesure où l’importance de ces problèmes est plus vitale pour les toutes jeunes entreprises, d’où le recours à des solutions spécifiques. La finance entrepreneuriale doit-elle de ce fait devenir un champ de recherche spécifique ? Assurément, selon Josée Saint-Pierre, qui pointe certaines des particularités de la jeune pousse : rôle dominant du chef d’entreprise, portefeuille de ressources peu diversifié, diversité des objectifs poursuivis.

Chercher des fonds pour lancer une aventure entrepreneuriale se conçoit dès le stade des tout petits projets. Né dans les pays du Sud, le microcrédit permet l’accès au capital à des publics exclus du crédit bancaire. Les porteurs de projets plus ambitieux peuvent bénéficier de prêts d’honneur, comme ceux du Réseau Entreprendre, qui s’est étendu à tout l’Hexagone et se développe maintenant en dehors. Pour les entreprises déjà lancées, les business angels, investisseurs privés de proximité, peuvent apporter fonds propres et accompagnement. Pour les créateurs de start-up, les investisseurs en capital-risque jouent un rôle d’accélérateur de croissance. Naturellement, dès lors que le créateur d’entreprise s’adresse à des investisseurs, la question de l’évaluation devient cruciale. Le taux d’échec des jeunes entreprises, souvent mis en avant dans la presse, peut constituer un frein. Or ce taux d’échec serait surestimé, à cause de la faiblesse des méthodologies utilisées. Voilà de quoi conclure sur une note positive.

Les intrapreneurs dynamisent l'organisation

Encourager des comportements, des attitudes et des approches entrepreneuriales au sein d’organisations établies est la meilleure façon de leur apporter du souffle, de l’énergie, de l’imagination. Les salariés intrapreneurs qui, contre vents et marées, s’engagent spontanément dans la transformation d’une opportunité en une source de valeur pour l’entreprise sont précieux pour son développement.

L’intrapreneuriat, pratique managériale consistant à soutenir les employés entrepreneurs par le biais de dispositifs et de programmes ad hoc, a le vent en poupe. Les entreprises qui s’engagent dans cette voie en attendent plus de croissance, d’innovation et de réactivité, mais aussi un meilleur climat et des collaborateurs plus motivés.

A l’usage, cependant, la mise en oeuvre peut révéler de profondes contradictions: il n’est pas facile de se comporter en entrepreneur lorsqu’en dépit des intentions sincères de uns et des autres, l’organisation est là avant tout pour générer du contrôle et de la régularité…

Promoteurs convaincus des pratiques intrapreneuriales, nous considérons qu’un intrapreneur averti en vaut deux. C’est pourquoi nous nous attachons à souligner certaines de ces difficultés et contradictions, à commencer par le statut de « déviant innovant » des individus concernés ou le peu de sécurité juridique qui entoure leur activité. Encourager les comportements entrepreneuriaux ne s’improvise pas et requiert beaucoup de finesse dans la conception des dispositifs de soutien. La formation peut également constituer un levier efficace de diffusion de ce puissant levier managérial.

Véronique Bouchard, Olivier Basso et Alain Fayolle

Penser hors des sentiers battus

Il n’y a jamais eu autant de facilités et de moyens, en France, pour accompagner les entrepreneurs. Pourtant, les résultats restent globalement décevants : les dispositifs de financement et de soutien ne contribuent pas (ou peu) à l’éclosion d’un nombre significatif d’entreprises à fort potentiel de croissance, pas plus qu’ils ne permettent la réinsertion durable des entrepreneurs par nécessité. Où se situe la clé du problème ? Chacun a son idée sur la question, mais nous nous limiterons à une seule hypothèse : pour changer le cours des choses, il faut modifier notre façon de penser l’entrepreneuriat.

Nous appliquons au comportement entrepreneurial des raisonnements analytiques et déductifs qui fonctionnent dans d’autres domaines. Mais ces mécanismes s’avèrent peu efficaces avec l’entrepreneuriat, un ensemble de comportements qui obéit à d’autres lois. Les cadres et les environnements qui sont proposés aux entrepreneurs sont peu adaptés à la nature des processus et des activités qu’ils conduisent.

Par exemple, la fameuse étude de marché est très clairement inapplicable aux entrepreneurs, qui doivent au contraire désapprendre les règles du marketing traditionnel. Le plan d’affaires peut s’avérer un outil tout aussi pernicieux. Enfin, l’intelligence émotionnelle et les compétences relationnelles comptent autant que la capacité à appliquer des connaissances procédurales acquises dans le cadre d’activités d’enseignement et/ou d’accompagnement.

Jean-Michel Degeorge et Alain Fayolle

Pas de reprise sans créativité !

C’est ce que tous ont répété durant la Conférence EFMD en Entrepreneuriat  qui s’est tenue à Advancia-Paris du 21 au 23 février 2010.

Encore faut-il proposer une définition assez large de la créativité pour qu’elle puisse couvrir toute la diversité des situations économiques : l’originalité du point de vue d’un salarié ou d’une poignée de créatifs souvent ne suffit pas à rendre une organisation inventive!

Comme l’a rappelé Sandi Cesco, le co-fondateur et PDG de Studio Moderna, le leader du marketing en Europe centrale, la diffusion de l’esprit d’entreprendre comme du désir d’inventer ne se décrètent pas.

Inversement, la créativité n’a pas besoin de se montrer dispendieuse pour trouver sa pleine expression. Elle est donc à la portée des petites comme des grandes entreprises.

Damon Hassanpur Golriz, Professeur en Management de l’Innovation à la Faculté de La Haye souligne que la confrontation systématique d’idées permet d’accélérer la transformation de l’invention en une série d’innovations, confrontations qui sont le privilège de groupes restreints, de petites et de jeunes structures où les affinités et les complicités peuvent se tisser au quotidien.

Le modèle social pour la créativité  demeure donc l’atelier, le petit orchestre qui, à fréquence régulière, sait œuvrer avec d’autres unités réduites sans crainte de se faire voler ses idées ou de se faire envahir. Hélène Perrin-Boulonne, économiste à la CCIP  note que, pour nourrir la créativité, la confiance demeure le maître-mot. En revanche, jugements de valeur et rapports de pouvoir constituent des freins majeurs à l’inspiration individuelle et collective : on perd trop de temps à panser d’inutiles blessures d’amour-propre!

Hermann Frank, Professeur à l’Université d’Economie et de Management de Vienne souligne que la vitalité de l’exportation allemande n’est pas seulement due à une politique de réduction des coûts de production , mais aux talents des jeunes exportateurs Outre-Rhin doublés d’un long savoir-faire, savoir-faire que l’enseignement supérieur peine à faire émerger depuis vingt ans dans les PME françaises.

La France situe toujours la créativité dans les sphères du pouvoir et du prestige, celles qui permettent à l’artiste d’acquérir un capital symbolique alors que nos voisins germaniques n’ont pas peur de dire que la créativité voisine la technique et le profit et demeure la chose du monde la mieux partagée tout en promouvant l’expérimentation théâtrale et l’excellence musicale au sein d’une myriade de troupes et d’orchestres régionaux.

Autrement dit, si la créativité doit devenir un vecteur de croissance, il faut que s’engage une réflexion politique sur la façon dont la culture incite le citoyen et le salarié à se transformer et aussi à s’inventer. C’était la fonction des carnavals, autrefois.

Est-ce que ce sont les directions des ressources humaines, les consultants, les auditeurs ou les comités d’entreprises qui ont vocation à  favoriser le dialogue entre la dimension productive et la dimension créative de l’entreprise ?  

Selon Gül Berna Özcan, Professeure à l’université Royal Holloway de Londres, c’est l’attention entrepreneuriale que le manager porte  à ses salariés et à leur façon d’interagir qui permet à chacun de mesurer ce qui peut être modifié ou abandonné dans une démarche productive au quotidien.

Dans ¾ des cas, si ses collègues se prêtent au jeu, le gain en termes de bien-être et de coopérativité sera conséquent, et, dans un groupe de cinq personnes en moyenne, un salarié développera un profil d’inventeur tandis que le groupe développera des compétences de traduction pour l’invention qui débouche sur des concrétisations diversifiées.

Le turn-over et l’absence de sentiment d’appartenance ne font donc pas bon ménage avec l’émergence de ce type de dynamique de groupe.

Durant cette conférence de l’EFMD, en croisant leurs regards, les chercheurs et les praticiens ont conclu qu’en dépit  des technologies et des savoir-faire accumulés en matière de techniques sociales, parce qu’ils ne prenaient pas la mesure des lieux où se jouait la créativité, les décideurs politiques et économiques peinaient à faire de l’UE une société de la connaissance au sens plein du terme. Il y a bien une dimension intime de l’organisation que l’entrepreneur perçoit plus aisément que les stratèges. Ce qui est petit n’est pas seulement joli ; c’est aussi la matrice de la créativité durable.

Renaud REDIEN-COLLOT

Directeur Délégué d’ADVANCIA

Président de la conférence EFMD de février 2010 à Paris

Entreprendre-innover, même débat ?

Les multiples crises que nous connaissons sont source de souffrance et de doute : nos sociétés sont-elles capables de relever le défi auquel elles sont confrontées ? Vont-elles stagner, tandis que l’Asie reprend sa course ? Le moteur de l’innovation occidental est-il brisé ? Clayton Christensen, l’un des chercheurs les plus en pointe sur la question de l’innovation, pense que oui. Mais ces crises sont aussi une occasion de renouveler profondément les structures et les mentalités. Putôt que donner voix au pessimisme, nous préférons nous intéresser à la dynamique entrepreneuriale et innovatrice de nos entreprises, qui reste entière et dont notre revue se fait témoin.

Au cœur du processus d’innovation, il y aura toujours des hommes et des femmes. Gérer l’innovation, c’est donc organiser un système leur permettant de donner le meilleur d’eux-mêmes. On est loin ici des processus clairement définis et d’une optimisation scientifique. L’innovation radicale invente de nouvelles catégories, de nouveaux mondes, et tient souvent plus de la synthèse créative que du calcul. C’est pour cela que les ingénieurs, formés à l’école rationnelle, s’y sentent peu à l’aise ; qu’ils apprennent donc à bricoler, à flâner, à perdre du temps !

Perdre du temps ? Ce n’est pas ce que prônent les tenants de l’avantage au premier entrant. Selon une idée bien ancrée, celui qui gagne c’est celui qui innove vite, qui entre sur le marché le premier. Or c’est bien souvent faux ! Les cimetières de l’industrie sont remplis de pionniers. Il ne faut évidemment pas en conclure que pour réussir, il faut arriver avec retard ! Selon nous, réussir la domination d’un nouveau marché ne tient pas à la vitesse d’innovation, mais plutôt à la faculté de susciter une offre nouvelle au moyen de quatre types de ruptures. Reste ensuite à définir la proposition de valeur associée à l’innovation, une étape cruciale que ratent nombre d’innovateurs.

Innover c’est aussi, et sans doute de plus en plus, collaborer avec son écosystème. Le thème de l’innovation « ouverte » a connu un fort développement ces dernières années et il va même jusqu’à des tendances libertaires avec la vague du « gratuit ».

La dernière livraison de notre revue, consacrée à l’innovation, vous propose un entretien avec le plus grand spécialiste mondial de la question, Clayton Christensen. Il nous explique comment tirer parti des ruptures pour réformer le système de santé, pourquoi la finance s’est effondrée, comment les grandes entreprises essaient tant bien que mal de réagir aux ruptures qui perturbent leur environnement, et quelle est, selon lui, la « nouvelle frontière » de l’innovation.

Philippe Silberzahn et Bernard Surlemont

Plaidoyer pour la liberté d'entreprise

Le titre est en forme de pied de nez à Karl Marx et à sa dictature du prolétariat. Rien d’étonnant compte-tenu de la personnalité des auteurs : l’un, Thibault Lanxade, dirige Aqoba (cartes de paiement co-brandées) et secoue depuis quelques mois le cocotier du Medef. Il s’est déclaré candidat à la succession de Laurence Parisot pour pouvoir porter le débat au sein du patronat. L’autre, Jacky Isabello, vrai communiquant, a créé plusieurs entreprises, dont l'agence de communication Presse et vous. Leur légitimité à parler d’entrepreneuriat est donc incontestable.

La thèse des deux dynamiques et jeunes quadra - ils totalisent 78 ans à eux deux- est simple : puisque le modèle de la grande entreprise échoue à tenir ses promesses (promotion sociale, reconnaissance, épanouissement) vive l’entrepreneuriat individuel et la liberté professionnelle ! Et ils expliquent comment les Français vont pouvoir reconquérir leur autonomie grâce notamment au statut de travailleur indépendant. Pour que cette révolution prenne corps, il suffirait de réorienter notre modèle social, conçu pour les salariés, pour que les indépendants, qui cotisent sans pouvoir prétendre à l’assurance-chômage, soient mieux protégés.
Le raisonnement est séduisant, mais pêche doublement par excès optimisme : aligner la protection des indépendants sur celle des salariés coûterait très cher, au moment où les caisses de la protection sociale sont vides. Et faire comme si les auto-entrepreneurs se mettaient à leur compte portés par un immense élan d'enthousiasme entrepreneurial est carrément une erreur d'interprétation. La plupart des auto-entrepreneurs le sont en effet par nécessité : 60 % ne déclarent aucune activité et les 40 % restant déclarent en moyenne 1400 euros par mois de chiffre d'affaires. Une liberté qui rime avec pauvreté. Dominique Michel

En finir avec la dictature du salariat
Entreprendre, le nouveau management humain
Thibault Lanxade, Jacky Isabello, Editea, Paris, 2010, 240 pages, 18 euros

Les PME européennes ont résisté à la tempête

A la demande de KPMG, l’institut de sondage OpinionWay a interrogé 3200 chefs d’entreprises,  directeurs généraux et directeurs financiers de PME européennes de 50 à 999 salariés dans huit pays sur leurs réactions face à la crise et leurs perspectives.

Malgré la crise, 61% des personnes interrogées jugent la performance de leur entreprise sur les 12 derniers mois plutôt bonne ou très bonne. « Cet optimisme peut être expliqué, notamment au Royaume-Uni, par le décalage entre les craintes ressenties par les chefs d’entreprises et les répercussions de la crise sur leurs propres entreprises » indique Jacky Lintignat, Directeur Général de KPMG.

• Les difficultés face à la crise

Le principal challenge des PME européennes a été la baisse du chiffre d’affaires (47%).

Les hausses de coûts ont impacté un tiers des PME en Europe et 31% en France.

Un tiers des PME a subi la perte de clients ou de fournisseurs importants.

29% ont connu des difficultés d’accès au financement. La France et l’Espagne sont les pays les plus concernés par cette difficulté (citée par respectivement 35% et 34% des dirigeants).

Enfin, la crise a ralenti l’activité à l’export de 43% des PME européennes. Avec 58% des PME affectées par ce phénomène, la France est le pays le plus touché en Europe, et près de deux fois plus qu’en Allemagne (32%) et au Royaume-Uni (32%). Rappelons que 40% des PME en France déclarent ne pas exporter (contre 20% en Allemagne et 33% en Europe). « Cette caractéristique peut être liée au tissu des PME en France qui comprend davantage d’entreprises de service que d’industries, à la différence des autres pays européens étudiés » ajoute Jacky Lintignat.

• Les actions prioritaires des PME pour faire face aux difficultés

62% des PME ont mené une stratégie de réduction de coûts et de réorganisation interne.

43% ont mis en place une stratégie de vente agressive (baisse des prix, actions commerciales).

Au niveau des financements, 27% ont renégocié leurs conditions bancaires (35 % en France) et 22% ont cherché de nouveaux moyens de financement

Un quart des PME européennes a recherché des opportunités à l’international, à l’instar des PME allemandes (37%), tandis que seules 19% des PME françaises ont fait ce choix.

• Les mesures pour aborder la reprise pour les deux prochaines années.

Les PME européennes plébiscitent les projets de restructuration ou d’optimisation internes (65%).

36% envisagent de se développer sur de nouveaux marchés à l’étranger.

Les lancements de nouveaux produits ou services sont également cités par plus de la moitié des dirigeants de PME (55%).

Les PME européennes affichent une réelle volonté de stabiliser les effectifs (62% en moyenne). En France, 71% des entreprises françaises déclarent vouloir maintenir leurs effectifs. En revanche, seulement 11% des PME françaises souhaitent recruter contre 22% en Europe (et 23% en Allemagne).

• Quelques chiffres clés des PME françaises

Structure des PME : 30 000 en France entre 50 et 999 employés (contre 65 000 en Allemagne).

International : les PME françaises sont les moins exportatrices d’Europe (16% du CA, contre 22% en moyenne en Europe) et les plus touchées par la crise sur ce point (58% estiment que la crise a impacté négativement leur stratégie à l’export, contre 43% en Europe).

Stratégie commerciale : la France, moins offensive que la moyenne européenne (40% des PME développent une stratégie commerciale contre 43% en Europe et 56% en Italie). 52% s’orientent vers de nouveaux produits/services contre 55% en moyenne en Europe et 65% en Italie et en Irlande.

• Méthodologie

Echantillon de 3200 dirigeants d’entreprises dans huit pays européens (Allemagne, Belgique, Danemark, Espagne, France, Italie, Irlande, Royaume-Uni) représentatifs des entreprises européennes de 50 à 999 salariés. Les interviews ont été menées par OpinionWay du 28 octobre au 17 novembre 2009.

Jean-Michel Degeorge

Un guide très pratique du capital-risque

Le capital-risque - en anglais, venture capital  - est sans doute le mode de financement le plus fréquemment associé à la création et au développement des petites et moyennes entreprises qui souhaitent poursuivre un projet de croissance. Bien que la pratique du capital-risque ait aujourd’hui atteint une certaine maturité, elle est encore mal connue du grand public et reste parfois associée à quelques mythes et conceptions négatives. Par conséquent, alors que l’offre est devenue importante, trop peu d’entreprises y font appel.

 Avec le support de la Belgian Venture Capital & Private Equity Association (BVA), la Solvay Brussels School of Economics and Management et la Vlerick Leuven Gent Management School ont préparé un Guide du Venture Capital en Belgique dont le principal objectif est de démystifier cette activité et d’en donner une image aussi simple, claire et objective que possible.  Bien que rédigé pour la Belgique, le guide est parfaitement valable pour la majorité des pays européens dont la France et la Suisse.

Plus précisément, les professeurs Sophie Manigart de Vlerick (titulaire de la Chaire Gimv en Private Equity) et Olivier Witmeur de Solvay (titulaire de la Chaire Bernheim d’Entrepreneuriat) retracent le processus qui mène une entreprise à faire appel puis à collaborer avec une société de capital-risque. Ils répondent en termes aussi simple que possible, aux questions que pourrait se poser tout entrepreneur et ceux qui informent et/ou conseillent les PME (par ex. les comptables, les réviseurs, les avocats, les structures publiques de soutien, …) :

·  Qu’est-ce que le capital-risque ?

·  Qui peut y faire appel et dans quelles circonstances ?

·  Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de financement ?

·  Comment contacter un fonds de capital-risque et que faut-il préparer ?

·  Comment et sur quelles bases les fonds de capital-risque prennent-ils la décision d’investir ?

·  Que se passe-t-il après la décision d’investissement ?

Le guide comprend également trois success stories qui illustrent la diversité des investissements réalisés par les fonds de venture capital belges.

La publication du guide s’accompagne de la création d’un blog dédié au capital risque où les entrepreneurs peuvent poser leurs questions et de l’organisation d’une série de séminaire qui le présenteront à travers la Belgique en association avec différentes fédérations professionnelles et structures de soutien des PME.

Ce projet concrétise un partenariat de qualité entre deux centres universitaires de premier plan et les praticiens réunis au sein de la BVA qui ont été étroitement associés à la rédaction du guide.

 Une version téléchargeable du guide est disponible gratuitement : www.venture-capital.be

Olivier Witmeur

Quelle solidarité pour les entrepreneurs ?

Né dans le monde anglo-saxon, le terme « entrepreneuriat social » recouvre une multitude d’activités. En réalité, l’entrepreneur social et humaniste a toujours existé. La tradition française est riche d’un « tiers secteur » associatif, mutualiste et coopératif très développé. Accoler l’adjectif « social » au mot « entrepreneuriat » procède à bien y réfléchir d’un cheminement intellectuel étrange. Toute démarche entrepreneuriale est « sociale » par essence. L’entreprise entretient toutes sortes de rapports avec la société dans laquelle elle baigne. En outre, la majorité des entrepreneurs ne recherchent pas le profit le plus élevé à n’importe quel prix. L’entreprise est bien souvent pour eux un moyen et non une fin. Moyen de perpétuer un savoir-faire ou un patrimoine familial, d’animer un territoire et pourquoi pas de créer des emplois. Ils peuvent privilégier la plus-value sociale qui peut se traduire en emploi, progrès social, ou encore en insertion de publics défavorisés. L’expression « entrepreneuriat social » est donc un pléonasme !
A côté de l’entrepreneuriat ordinaire et lucratif, certains porteurs de projets poursuivent des opportunités purement sociales. Le chômage de masse a déclenché de multiples initiatives d’insertion par l’activité économique et renforcé ce qu’on appelle « l’économie sociale et solidaire ». En France, les mesures, politiques, structures, réseaux et dispositifs d’accompagnement ont fleuri. On a ainsi inventé un mode de financement solidaire sur le modèle de la Grameen Bank, la finance des pauvres en quelque sorte. Le mot est bien choisi quand on sait que nombre de chômeurs créateurs d’entreprise vivent en France et en Belgique en dessous du seuil de pauvreté. Dans ces situations, le « social », dans ce qu’il a de plus cru, apparaît clairement. Mais la solidarité reste peu perceptible.
Aider les plus démunis à créer et surtout à pérenniser leur emploi ne consiste pas uniquement à abaisser les barrières administratives, réglementaires et fiscales. Etre solidaires avec eux, c’est avant tout leur faciliter l’accès aux marchés et faire évoluer les comportements des clients potentiels (très souvent nous-mêmes !) vis-à-vis de leurs offres. Encore une fois, il s’agit moins de leur apprendre à pêcher que de leur acheter le poisson qu’ils ont ramené dans leurs filets par temps difficile.

Alain Fayolle et Dominique Michel